Les 7 barreres de l’aprenentatge de les organitzacions, segons Peter Senge

Creus que la teva organització ha desenvolupat tot el seu potencial? El teu centre educatiu dóna resposta als reptes que l’entorn, complex i canviant, li planteja o es limita a sobreviure i anar fent un curs darrere l’altre?

Que les organitzacions educatives no siguin capaces d’aprendre, de superar-se i de desenvolupar tot el seu potencial és prou greu, no trobes?

Peter Senge, al seu llibre  The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, ens parla de les 7 barreres de l’aprenentatge de les organitzacions i ens apunta que un dels primers passos a seguir per iniciar un procés de millora consisteix a identificar aquestes barreres en el nostre centre.

Les 7 barreres per a l’aprenentatge de les organitzacions, segons Peter Senge, són

  1. “Jo sóc el meu lloc de feina”
  2. “L’enemic extern”
  3. La il·lusió de fer-se càrrec
  4. La fixació dels fets
  5. La paràbola de les granota bullida
  6. La il·lusió que “aprèn amb l’experiència”
  7. El mite de l’equip administratiu

Us proposo que fem una aproximació, senzilla i propera, a partir d’una sèrie d’històries als diferents ítems que ens planteja l’autor i que veiem de quina manera aquestes barreres afecten la nostra organització, generant un greu problema d’aprenentatge organitzacional.

Ah, de moment, i per obrir boca, et convido a llegir el post La paràbola de les granota bullida.

Ben aviat la primera història…

 

Construir una visió al teu centre és una manera de començar a construir un futur

Construir una visió és una manera de començar a construir un futur. Construir una visió ens permet, en un entorn complex com l’actual, transmetre el missatge que, en part, el futur serà el que nosaltres volem i el que podem crear. La visió és la descripció d’un futur, és un repte que tenim davant nostre.

Una visió es crea des de la raó i des de la passió. La primera ens ajudarà a ser realistes i tocar de peus a terra i la segona ens permetrà somniar i contagiar il·lusió.

Aquesta combinació entre raó i passió demana fer servir diversos colors… fer servir una completa paleta de colors. Per una banda ens farà falta comptar amb el pensament analític, la base del nostre dibuix. Per una altra banda, incorporarem dos elements més. El primer serà el pensament sistèmic, que ens ajudarà a entendre la globalitat i la complexitat, i el segon serà el pensament creatiu, que ens obrirà noves formes de veure la realitat.

Si, una bona combinació dels tres tipus de pensament ens aportarà els matisos per construir la nostra visió.

Tot seguit es resumeixen breument els trets principals de les tres maneres de pensar, totes tres complementàries i útils per al nostre propòsit

Pensament analític

  • Es fixa en el fets
  • Fa diagnòstics i busca el detall
  • Es basa en relacions lineals de causa-efecte
  • Treballa amb sistemes petits
  • Treballa a curt termini

Pensament sistèmic

  • Es fixa en les relacions i els processos entre els fets
  • Cerca identificar les estructures implícites en els processos
  • Es basa en causalitats circulars (interacció)
  • Treballa amb sistemes amplis
  • Treballa a llarg termini

 Pensament creatiu

  • Provoca la racionalitat
  • Accepta qualsevol idea encara que pugui semblar estranya
  • Cerca camins nous i poc evidents
  • Treballa amb sistemes sense límit i amb elements que, aparentment, no tenen relació amb el tema
  • Treballa sense seguir una seqüència progressiva o pautada

Per crear la visió de l’escola o de l’institut hem de sumar i fer possible que el nou escenari que dibuixem sigui compartit i capaç de generar complicitats i d’engrescar-nos per fer realitat la construcció del futur que ens hem imaginat plegats… un futur amb molts colors…

Quins colors portes al teu estoig? I si els ajuntem amb els dels altres? Què et sembla?

 

“I have a dream”, un fantàstic exemple de visió

“I have a dream” probablement sigui un dels exemples més clars de visió política de tota la història, un discurs que forma part de la memòria col.lectiva. En Martin Luther King va compartir el somni que havia tingut, un somni que explicava quina mena de país volia en relació a les comunitats negra i blanca.

Una visió és efectivament un somni, almenys en un primer moment. Però una visió també és la descripció del futur que volem i que podem crear.

Pensem ara en temes d’educació, no us sembla que hauríem de ser capaços de descriure el futur que volem i estem construint en el nostre centre educatiu?

Heu analitzat la conveniència de construir una visió per a la nostra organització? No penseu que seria realment engrescador conèixer el somni de totes les escoles i instituts del territori? Segur que si, seria meravellós.

Un dels elements clau de la gestió del canvi és la visió compartida. Recordem la cita de Peter Senge, “No hi ha organització intel·ligent sense visió compartida“. Són molts els autors que ens indiquen la importància de treballar per desenvolupar i construir una visió per a la nostra organització, fent especial èmfasi a la dinàmica que es genera quan compartim un objectiu comú i a la força que ens impulsarà en aquest camí.

Comencem a construir el nostre somni per a l’educació?

 

 

Reactiu i proactiu, els dos escenaris que poden originar un canvi

Iniciar un canvi és una decisió que acostuma a ser díficil de prendre. Quan s’ha de canviar? Quins motius hem de tenir per canviar?

Imaginem els dos escenaris bàsics que poden originar un canvi, a veure si t’hi has trobat mai…

Escenari 1. Millorar el que no fem bé
Aquest seria l’escenari més freqüent. Tenim una situació al nostre centre que no s’ajusta prou amb les nostres expectatives. Dit d’una altra manera, tenim un problema. Per mirar de definir bé un problema hem de tenir fonts d’informació fiables sobre el que passa i uns objectius que concretin les nostres expectatives.
A més, haurem de saber si tothom té les mateixes expectatives i això no acostuma a passar sovint, de manera que el que per a nosatres és un problema, no ho és pas pel altres.
Et sona aquesta cançó?

Escenari 2. Canviar el que ja fem bé per fer una cosa diferent
Aquest escenari no és tan freqüent, perquè es tracta de millorar algun servei o producte que ja funciona prou bé. L’origen d’una decisió d’aquest tipus pot trobar-se en els projectes interns de millora que augmenten els criteris de qualitat, idees que sorgeixen de la pròpia experiència i que ara anomenem aprenentatge organitzacional o gestió del coneixement, o de la comparació o benchmarking, que una organització fa amb una altra.

En resum, el primer escenari ens porta a un plantejament reactiu, reaccionen davant d’un problema, el segon, en canvi, és clarament proactiu, donat que es tracta de millorar alguna cosa que ja funciona prou bé.

Al teu centre educatiu, quin dels dos escenaris podria ser el motiu per originar un procés de canvi? Sou reactius o proactius?

 

Com gestionar el canvi i tenir èxit en condicions adverses, segons John Kotter

Has pensat mai que el teu centre educatiu necessita iniciar un canvi per adaptar-se al nou escenari i donar resposta al seu context proper? Doncs, si ho has pensat, benvingut al club.

La majoria de nosaltres creiem que l’organització on treballem necessita iniciar un procés de canvi per no perdre el pas dintre d’una realitat canviant.

Possiblement, has pensat o has escrit una relació d’ítems que creus que caldria revisar i començar a millorar. N’escric els meus, a veure si s’assemblen als teus…

  • millorar la comunicació interna del centre
  • reforçar la línia pedagògica de l’organització
  • establir mecanismes de comunicació amb les famílies
  • situar l’alumnat en el centre de l’acció educativa

Si, ja ho sé, són temes complexos de tractar i en ocasions proposar determinats debats per iniciar un procés de canvi pot suposar treballar en condicions clarament adverses.

No creus que val la pena fer un pas endavant i formar part de la solució i ser un agent actiu que faciliti la gestió del canvi a la teva escola, al teu institut…

Ningú no ha dit que sigui fàcil, no ho és pas, però no fer res i lamentar-se de com estan les coses no és la solució. Però, per on comencem?

Hi ha moltes teories sobre com gestionar el canvi a les organitzacions. John Kotter, professor de la Harvard Business School (HBS), va publicar el 1995 el llibre Leading Change, un llibre de capçalera que ens planteja un model de gestió del canvi en 8 etapes.

Etapa 1. Crear un sentit d’urgència
Ajuda els altres a veure la necessitat del canvi i la importància d’actuar immediatament

Etapa 2. Reunir l’equip impulsor
Assegura’t que hi ha un grup que guia el canvi, un grup amb molt crèdit, amb capacitat de lideratge, credibilitat, habilitats comunicatives, autoritat, capacitat d’anàlisi, i sentit d’urgència

Etapa 3. Desenvolupar el canvi de visió i estratègia
Explica de quina manera serà diferent el futur del passat i com es pot fer d’aquest futur una realitat

Etapa 4. Comunicar per aconseguir comprensió i acceptació
Assegura’t que el major nombre possible de persones entenen i acccepten la visió i l’estratègia

Etapa 5. Facultar els altres per actuar
Suprimeix la majoria dels obstacles de manera que els que vulguin fer realitat la visió puguin fer-ho

Etapa 6. Produir èxits a curt termini
Mostra, el més aviat possible, alguns èxits visibles i indiscutibles

Etapa 7. Empènyer el canvi sense defallir
Segueix amb determinació el camí iniciat després dels primers èxits. Sigues implacable fins que la visió sigui una realitat

Etapa 8. Crear una nova cultura a l’organització
Integra les noves formes de comportament i assegura’t que tinguin èxit i força com per substituir les anteriors i esdevenir la nova manera de fer de l’organització

Aquestes són les 8 etapes que proposa John Kotter per gestionar el canvi a les organitzacions. Gestionar el canvi, una necessitat i un repte als centres educatius, un tema pendent que no podem defugir.

Com ho veus? Et sembla que aquest plantejament proposat per Kotter és realista i es podria fer servir per iniciar el canvi al teu centre educatiu?

 

El cicle PDCA com a estratègia de millora contínua de la qualitat

El benchmarking és una eina d’aprenentatge organitzacional que segueix l’estratègia de millora contínua de la qualitat en 4 fases coneguda com a cicle PDCA o cercle de Deming.

Els processos de millora han de satisfer les fases del cicle PDCA i ho han de fer de forma contínua i indefinida. Les 4 fases són les següents:

  • Fase P (Plan- Planificar)
    • Definir objectius i planificar les activitats a realitzar
  • Fase D (Do- Executar)
    • Implantar i executar les activitats planificades
  • Fase C (Check- Avaluar)
    • Fer el seguiment de les activitat i avaluar-les
  • Fase A (Act- Actuar)
    • Actuar, millorar i ajustar el objectius per a un nou cicle

Tot els processos de millora han de tenir un responsable que asseguri el compliment del cicle PDCA. També cal implementar sistemes de seguiment i mesura, com per exemple indicadors, que ens poden ajudar a visualitzar l’evolució de la millora a la nostra organització.

Les fases per a aplicar benchmarking al nostre centre segueixen el marc que ens dibuixa el cicle PDCA, un cicle que ens apropa als sistemes de gestió de qualitat.

Quan un centre decideix iniciar el camí de la millora contínua i la qualitat, la filosofia PDCA és un molt bon punt de partida.

 

Cuina lentament la resistència al canvi en el teu centre

Fa uns dies el cap d’estudis d’un centre de secundària ens explicava les seves propostes per a modificar la gestió i el funcionament de l’institut. La seva aposta és aplicar la millora contínua a base de fer molts petits canvis, un procés lent i gradual que en un temps raonable pot ajudar a trencar determinades dinàmiques de centre, sense generar massa resistències.

Ens va preguntar què ens semblava la seva idea. La veritat és que quan em tocava dir la meva, se’m va escapar el riure… tenia el cap en un altre lloc, estava pensant en una granota…

Peter Senge en el seu llibre The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization ens parla de la paràbola de la “granota bullida”, una bona mostra de com ens afecten els canvis a les nostres organitzacions i de com reaccionem davant de determinades amenaces.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

La gestió del canvi ha de ser lenta però continuada, gradual però decidida i ens ha de permetre transformar i millorar el nostre centre educatiu.

 

Fases per a aplicar el Benchmarking a la teva organització

Les organitzacions han de tenir una actitud receptiva a l’aprenentatge i la millora contínua. L’aprenentatge d’altres organitzacions és una font d’idees i propostes de millora que pot ser de gran utilitat per a la nostra organització.

Ja havíem vist que el benchmarking consisteix a comparar els productes, els serveis o els processos propis amb els de les organitzacions que ho fan millor per analitzar-ne les diferències i definir les estratègies per a millorar la nostra organització.

Robert Camps a Bechmarking: The Search for Industry Best Practics which Lead to Superior Performance proposa un model de 10 passos, basat en l’experiència de la companyia Xerox, que segueix el cicle PDCA com a estratègia de millora contínua.

Model de Benchmarking (Camp, 1989)

Fase de planificació (Què? Qui? Com?)

1. Identificar a què volem aplicar el procés de benchmarking
2. Identificar organitzacions comparables
3. Determinar el mètode per a la recopilació de dades i recopilar les dades

Fase d’anàlisi (Com ho fem en relació als altres?)

4. Determinar la diferència actual entre les nostres operacions i les dels altres
5. Projectar com serà aquesta diferència en el futur

Fase d’integració (Fixar objectius i incorporar elements de canvi)

6. Comunicar els resultats del benchmarking i cercar suport, compromís i acceptació de l’organització
7. Establir fites funcionals i crear els principis d’operació per transformar mètodes i pràctiques

Fase d’acció (Posada en pràctica, seguiment i avaluació)

8. Desenvolupar plans d’acció
9. Implementar accions específiques i supervisar el procés
10. Recalibrar els benchmarks per a mantenir actualitzades les mesures de referència

Fase de maduresa

Aquest punt s’assoleix quan l’organització incorpora i institucionalitza  les millor pràctiques a tots els seus processos.

L’actitud de comparació i aprenentatge respecte a altres centres educatius, prenent com a referència les experiències d’èxit en la gestió i en la millora de les organitzacions, pot ajudar-nos a millorar de manera sistemàtica i continuada.

 

El Benchmarking com a eina d’aprenentatge organitzacional

Sovint ens quedem mirant-nos el melic i lamentant-nos de la situació del nostre centre educatiu en comptes de crear aliances i definir plans d’acció per avançar.

Ha arribat el moment de prioritzar la cooperació i l’aprenentatge entre organitzacions educatives i d’identificar clarament les institucions amb les que ens interessa col.laborar.

L’orientació cap a la millora constant i la qualitat a les organitzacions es pot treballar des de diferents eines i mètodes com per exemple la gestió de la qualitat total i la reenginyeria de processos.

Benchmarking fa referència a un mètode sistemàtic i continu que consisteix a identificar, aprendre i aplicar les pràctiques més efectives d’altres organitzacions per millorar els processos, productes i serveis de la nostra organització.

En aquest sentit, i pensant en organitzacions educatives, el benchmarking o pràctica d’incorporació de les millors experiències externes pot facilitar l’aprenentatge i millora organitzacional, així com també pot establir una voluntat efectiva de canvi.

La detecció dels elements a millorar així com la determinació d’estratègies de treball per fer-ho té molt més sentit si es realitza a partir de bases comparatives, prenent com a element de referència les experiències reeixides d’organitzacions del sector.

En definitiva, no només es tracta de guiar els canvis a l’organització sinó també de fer autèntiques transferències de les possibles millors pràctiques, identificant-les, documentant-les, validant-les, implementant-les i avaluant la seva transferència.

A llarg de les properes setmanes us presentaré un recull d’experiències de diferents centres educatius. Aquestes actuacions realitzades per organitzacions del nostre entorn han suposat una millora significativa en algun dels àmbits de la gestió del centre.

Conéixer aquestes actuacions concretes i reals ens ajudarà a aprendre dels altres i pot ser una bona font d’inspiració.

De moment, i per obrir boca, us deixo amb una cita de Sun Tzu…